Når det kommer opp kinkige personalsaker i media, så skal jeg være den første til å innrømme at jeg gjør meg en tanke eller to om hvordan «vi» havnet her.
Bare for å ha det sagt, jeg skal ikke trekke noen konklusjoner her, ei heller ta for meg en enkelt sak. Det kan til og med være at jeg ikke engang toucher innom årsakene til de nevnte profilerte sakene. Men jeg ønsker å dele noen av mine tanker rundt dette med kinkige personalsaker, og hvordan jeg opplever at de ofte er forbundet med subjektive opplevelser, når de snarere burde vært forbundet med objektiv vurdering av rolle, oppgaver og leveranse.
Det kan selvfølgelig være mange grunner til at det oppstår utfordringer i forhold til roller, oppgaver og leveranse, altfor mange til å ta for seg alle i en artikkel. Derfor er dette et tema som nok vil danne grunnlag for flere innlegg. Men la dette være ett eksemplet på hvordan det kan bære galt avsted.
La oss begynne med en med en rekrutteringsprosess.
Når en organisasjon søker etter nye medarbeidere, har de som oftest gjort en vurdering av hva de trenger. Selvom min erfaring er at den vurderingen i beste fall er mangelfull, i verste fall helt feil, så er det ikke dette som er i fokus her. Men det kan være greit å ha med seg i bakhodet, at allerede her ligger det kanskje feil forutsetninger og forventninger i bunnen i forhold til den nye medarbeideren.
Uansett, det ligger nå en behovsavklaring og spesifikasjon på bordet når kandidatene vurderes, og tanken er selvsagt å finne de aller beste kandidatene for stillingen, for så å ende opp med den beste av de beste.
Jeg tror at de aller fleste som har lykkes med å få inn toppkandidaten vil si at de er fornøyde med prosessen. At den de har fått tak ansees å ville bli en viktig ressurs for organisasjonen.
Denne ressursen (les; medarbeideren) forventes selvsagt å kunne tilføre noe til organisasjonen.
«Velkommen til Fantastisk AS! Vi gleder oss til alt det vi skal få til sammen.»
Første arbeidsdag kan imidlertid bli startskuddet for utfordringene, eller kanskje til og med før det, i perioden fra ansettelse til oppstart. For det er nemlig ikke alltid den nye medarbeideren får vite hvorfor akkurat hen ble valgt. Hvilke egenskaper har denne medarbeideren, som ble utslagsgivende? Og, det er ikke alle, faktisk ganske få, medarbeidere som spør selv hvorfor de ble valgt.
Men hvorfor tenker jeg at det er viktig å vite? Jo, fordi disse egenskapene er mest sannsynlig med på å påvirke hvordan medarbeider løser oppgavene sine og leverer resultat. Og arbeidsgiver tenker nå at siden vi valgte medarbeideren pga. disse egenskapene, vil du skape de resultatene vi forventer, på den måten vi forventer.
Medarbeider er altså ansatt for å bidra til å styrke organisasjonen, enten organisasjonen:
- trenger flere med samme kompetanse på grunn av vekst
- må løse nye arbeidsoppgaver og/eller -metoder, som krever annen kompetanse
- vil erobre nye marked
- trenger en leder
- vil justere organisasjonskulturen, eller
- må omorganisere for å overleve
(Listen er ikke uttømmende.)
Det som kan være lett å glemme, er jo at medarbeider trolig har noen egne tanker om sin rolle og hvordan vedkommende ønsker å løse arbeidsoppgavene sine. Og det er overhodet ikke sikkert at det er de samme egenskapene som får dominere når medarbeideren får velge fritt, som de arbeidsgiver har lagt til grunn.
Uansett hva utgangspunktet er, så vil en ny medarbeider inn i organisasjonen skape endring, liten eller stor, bare ved å bli ansatt. Så kommer i tillegg organisasjonens ønske i forhold til hva medarbeider skal få til i stillingen sin, dette «vi skal skape sammen». Endringene, små eller store, vil skape noen ringvirkninger.
«Du gjør ikke det vi ba deg om (…på den måten vi vil).»
Det som er skummelt med ringvirkninger er at de ofte virker langsomt. Det gjør at reaksjonene også vokser langsomt, og risikoen at de ikke tillegges vekt tidlig nok. Det som starter som en irritasjon, kan utvikle seg til uenighet og enda verre konflikt. Da har det plutselig blitt en trussel mot det etablerte. Og da er det brått medarbeideren som er problemet.
Selvom det var dette medarbeideren ble ansatt for, det var det organisasjonen trengte, så begynner det å bli ubehagelig for noen. Når opplevelsen av ubehag og noe truende dukker opp, settes bremsene på. Vi trenger og ønsker påvirkning og endring, men vi hadde ikke vurdert hele bildet, var ikke helt innforstått med konsekvensen og/eller motstanden og ubehaget (spesielt for «meg selv»).
Om ikke skiftet allerede har skjedd for lenge siden, så skjer det hvertfall nå. Når det blir ubehagelig, så kobles følelsene på, og vi begynner å mislike «budbringeren».
For det er jo sånn med endring, at det må skje noe annet i morgen enn i dag, for at vi skal bevege oss. Til tross for at de er bred enighet om at prosessen var nødvendig, at entusiamen var der i oppstarten, så tar det ofte brått slutt når vi faktisk skal begynne å gjøre det vi har sagt vi skal gjøre. Det er så vanvittig mye lettere å sette det ned på papiret enn å faktisk praktisere.
Problemet med bremser, når de aktiveres, skaper det raskt friksjon i organisasjonen. Når friksjonen øker, påvirker det hele organisasjonen og alle vet at det er bare et spørsmål om tid.
Støtten gis ikke lenger i åpenhet, men bak lukkede dører. Det kan nemlig være skummelt å støtte feil medarbeider, for hva om det blir sanksjoner? En vil nesten ikke bli sett sammen med vedkommende, medarbeideren som er i ferd med å synke.
Når et menneske blir stoppet og/eller kneblet, så kan det oppleves som en tikkende bombe. Det er ingen som helt vet hva som skjer, men værer at det er «noe». Det er bare et tidsspørsmål før eksplosjonen, ingen kjenner konsekvensene, men alle vet at det gjelder å sikre seg selv. Medarbeideren blir som det synkende skipet, alle kolleger, enten de er motstandere, allierte, støttespillere eller ledere, hiver seg i livbåtene. Men, ingen vil ha med «bomben», selvfølgelig.
«Den du er som person, skaper et dårlig arbeidsmiljø.»
Så står vi der da, med den kinkige personalsaken. Hvordan kunne det gå så galt?
La oss hoppe tilbake til den gang medarbeideren var en ressurs. Hvis medarbeider hadde kjent forventningene til egen rolle, oppgavene som skulle løses og hva som skulle oppnås, sett fra arbeidsgivers ståsted, så hadde nok utgangspunktet vært et helt annet. Uenighet rundt rolle, oppgaver og leveranse kunne blitt adressert umiddelbart og løst.
Men det var disse ringvirkningene, da. De som virker langsomt. Og så kan vi ikke se bort fra det faktum at mange ledere ønsker å unngå de ubehagelige samtalene. Derfor går det for langt.
«Jeg beklager at jeg som din leder, har undervurdert de signalene jeg fikk. Selvom jeg så at det var et gap mellom min forventning og det du leverte, valgte jeg å la det passere og håpet på at det ville rette seg opp av seg selv. Nå har irritasjonen og frustrasjonen imidlertid fått bygge seg opp over tid, og jeg irriterer meg grenseløst over manglende leveranse. Dette har dessverre også ført til at jeg personlig misliker deg som både som medarbeider og person. Dette har ført oss til denne samtalen, som er et resultat av en situasjonen jeg ikke kan ignorere lenger.»
Så tilbake til det med å kjenne til forventninger. Hvis alle er kjent med alles roller, hva som forventes av hver eneste medarbeider, så kommer vi prosesser og endringer i forkjøpet. Det å involvere og engasjere alle medarbeiderne i organisasjonens strategi og hva det innebærer for hver enkelt, skaper et eierskap, som gjør at endringer ikke oppleves som trusler, men som helt nødvendige.
Jeg er helt overbevist om at medarbeidere som kjenner organisasjonens formål, aktivt vil bidra i alle prosesser som skaper bevegelse mot målet. Men vi må jo starte et sted. Hvis vi «glemte» avklaringene under rekrutteringsprosessen, så må vi begynne der vi er i dag.
Det handler altså om medarbeiderskap. Hvorfor er jeg her, i forhold til egne oppgaver, i samspill med medarbeiderne mine, og i forhold til organisasjonen. For å komme dithen, at organisasjonskulturen = medarbeiderskap, så kreves det kommunikasjon og prosess. Er dette en prosess dere kunne tenke dere å starte, og kunne ønske bistand til, så er det bare å ta kontakt via skjemaet under.
Takk for at du leste! Jeg håper du følger meg videre 🙂