I min første jobb som leder med personalansvar var en av de første oppgavene jeg ga meg i kast med å endre arbeidsplanene for alle medarbeiderne mine. I tillegg til at mine timer skulle inn i planen, så var min forgjenger helt ærlig på at tidligere planer kanskje (eller helt sikkert) var påvirket av at noen medarbeidere var mer pågående enn andre i planleggingsprosessen. Det var altså tiden for å gjøre en endring.
Siden det ikke var noen medarbeidere som hadde krav på spesiell tilrettelegging, ble planene utarbeidet etter rettferdighetsprinsippet. Det ble selvsagt noe misnøye sånn umiddelbart, men etter flere runder med kalkulatoren, så falt argumentene og planene ble akseptert. Det var til og med flere som konkluderte med at bedre planer hadde de neppe sett (akkurat det var kanskje mer for å holde seg inne med den nye lederen, men… ;).
Så kom jeg til min aller første oppfølgingssamtale i forbindelse med sykefravær, da. Jeg er normalt lite interessert i å dra med tidligere historie. I denne situasjonen var det imidlertid stor velvilje blant kolleger til å «forberede» meg. Selvom jeg ba budbringerne om å holde tann for tunge, ble jeg fortalt at denne medarbeideren hadde hatt endel sykefravær, og det var en tydelig irritasjon i avdelingen på grunn av dette. Jeg evnet likevel å møte opp med et forholdsvis åpent sinn, og var opptatt av å lytte til medarbeiderens versjon.
Målet var å finne en løsning som ville fungere både for medarbeider og arbeidsgiver, som samtidig kunne sikre forutsigbarhet både i forhold til drift av avdelingen og for kollegene. Så kom vi til det punktet der vi skulle diskutere mulighetene for en løsning. Du vet, de vanlige spørsmålene i en sånn her samtale: Var det noen mulighet for at medarbeider kunne komme tilbake i jobb, helt eller delvis? Kunne arbeidsgiver bidra med noe, for å gjøre dette mulig? Hva kunne medarbeider gjøre selv, for å komme tilbake? Og med bakgrunn i fraværshistorikken, hvordan unngå at medarbeider ble mer syk eller syk igjen ved senere anledning?
Medarbeider var tydelig på at for å kunne komme tilbake så måtte jeg, som leder, endre arbeidsplanen hennes. Hvis vi ser helt bort fra det faktum at dette ville berørt arbeidsplanene for alle i avdelingen, så var det ingenting ved tiltaket som tilsa at medarbeiderens helsemessige utfordringer ville bli forbedret. Så det viktigste, altså… tiltaket ville ikke endret status for oppgitt begrensning i arbeidsførhet.
For å gjøre en lengre historie kort, så viste det seg å være andre, personlige grunner til sykefraværet, og medarbeider var tilbake på jobb innen en uke.
Ledere er ikke spesielle mennesker - de er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar.
Så, hvorfor forteller jeg disse historiene?
Jo, fordi jeg tror flere ledere kan kjenne igjen situasjonene, og de treffer noe av kjernen i utfordringen for mange ledere. På mange arbeidsplasser har det vokst fram en kultur der ikke-ledere fokuserer på sine rettigheter og ledernes/arbeidsgivers ansvar og plikter. De går gjerne ikke av veien for å fortelle hvordan lederen bør lede og løse utfordringer, men samtidig uten noe ønske om å ta del i ansvaret for at positiv utvikling kan skje.
I begge eksemplene over så har medarbeiderne fokus kun på det som er best for seg selv. Og det er jo forståelig det, men det er ikke hensiktsmessig for å kunne løse oppdraget, for å kunne levere de tjenestene og/eller produktene som markedet forventer. Men, har noen tatt seg tid til å forklare prosess, resultat, mål og annet, sånn at alle forstår sin rolle som en del av et større hele? Neppe!
Og det er klart, en leder som er ny i rollen eller med gruppa, vil søke å finne gode løsninger uten å skape konflikt. Det kan være lett å gå i fella hvor du tenker at du må fikse alt, imøtekomme alle ønsker, behov og/eller krav. En kultur som skiller på ledere og ikke-ledere forsterkes der førstnevnte fortsetter å ha plikter og ansvar, mens sistnevnte lever under villedelsen av at de har bare rettigheter.
Når jeg i samtale med ikke-ledere stiller spørsmålet «hva kan du gjøre for å…?», så blir det ofte stille. Og kanskje, etter en stund så kommer «ja men, det er jo lederen som må gjøre noe med det.» Jeg har møtt så mange som blir perpleks når jeg spør «hvilket ansvar har du for at tingene skal fungere på denne arbeidsplassen?». Men når jeg snakker om felles oppdrag, løse det sammen, alle tar et ansvar, hjelper hverandre, og kanskje til og med heier på hverandre, så er ingen uenige.
Det kan virke som at ingen har snakket om dette før. Kanskje er det for stor utfordring å bygge bro mellom oss og dem. Eller kanskje det snarere er at vi ikke helt vet hvordan vi skal bygge den broa. Jeg tror det siste svaret er det riktige.
Hvis ledere hadde blitt kjent med sine medarbeidere, latt medarbeiderne blitt kjent med dem, tatt seg tid til å kommunisere med medarbeidere, og turt å være tydelig på roller, plikter og ansvar, så ville både arbeidsmiljøet og organisasjonen som helhet vunnet .
Når jeg jobber med organisasjonskultur så er det ofte jeg møter utfordringer med «oss og dem». Det kan være distanse mellom produksjon og administrasjon, ledere og ikke-ledere, mellom geografisk adskilte avdelinger, for å nevne noen eksempler. I dag ville jeg bare ta for meg et eksempel på «oss og dem»-tankesettet i forhold til ledere/ikke-ledere. Merk deg at jeg ikke sier leder/medarbeider. Ledere er nemlig også medarbeidere, men med et eget lederansvar.
Alle er medarbeidere, og noen medarbeidere har et lederansvar.
I denne artikkelen har jeg gitt noen eksempler på hvordan en oss/dem-kultur kan vokse fram basert på ikke-ledernes holdninger. Det betyr ikke at jeg «frikjenner» lederne. De skal nok få sin egen artikkel på et annet tidspunkt.
Poenget her er imidlertid at det å oppleve at en arbeidsplass er inndelt i oss og dem, er lite konstruktivt for organisasjonen. Synet er ofte basert på at oppgavene, og kanskje medarbeiderne, oppleves å ha ulik verdi. Men det er jo ikke tilfelle, for en organisasjon har de medarbeiderne som vurderes som nødvendig for å nå målet. Ergo, er alle like viktige, eller har samme verdi om du vil.
Jeg nevner brobygging litt lenger opp her, og at det kan være vanskelig å bygge den broa. Det er alltid utfordrende å endre organisasjonskultur, men ikke umulig. Det hjelper å ha de riktige verktøyene.
Medarbeiderskap er unikt i så måte. Her involveres alle medarbeiderne, hvor de utfordres til å se sine oppgaver og sitt ansvar ikke bare i forhold til sin egen hverdag, men også som en del av en større enhet (avdeling, team e.l.), og sist men ikke minst som bidragsyter for at organisasjonen skal lykkes.
Hvis du ønsker å drodle med meg omkring temaene jeg tar opp i bloggen, så er jeg tilgjengelig via kontaktskjemaet under eller telefon, nummeret finner du øverst til venstre på denne siden.
Takk for at du leste! Jeg håper du vil følge meg videre 🙂